Consenso Alternativo

25 septiembre, 2014

CUÁLES SON LOS MECANISMOS NO TRADICIONALES PARA ALCANZAR ACUERDOS Y DESTRABAR UNA NEGOCIACIÓN.

En una negociación entre una empresa y sus operarios, ¿cómo se procede cuando el diálogo parece no avanzar? ¿Qué debemos hacer cuando las distancias con la otra parte se presentan insalvables? ¿Hay espacio para la solución del conflicto? Según el profesor del IAE, Alejandro Zamprile, la búsqueda de un consenso alternativo es una posibilidad.

“El objetivo, siempre, es agregar valor a la negociación. Sin embargo, en determinadas circunstancias, la única manera de que los participantes racionalicen sus posiciones es observar las consecuencias de los hechos y costos reales asociados a la no resolución del conflicto”, explica el académico. En la jerga de los negociadores profesionales, tal racionalización suele ocurrir cuando se llega al borde del precipicio.

“Si no podemos avanzar, pero las dos partes pensamos en una alternativa, ambos estamos predispuestos a encontrar una solución”, destaca Zamprile, integrante del Centro de Investigación CONSENSUS del IAE, orientado a la resolución de conflictos. “En cambio, si cada uno está trabado, es necesario reemplazar la actitud de dureza, cortoplacista y manipuladora por otra de apertura, de diálogo y de compromiso”, agrega.

Confianza

La primera de las claves para lograr un consenso alternativo consiste en alejarse de la intransigencia, el negociador debe inclinarse por una actitud de empatía con el objeto de generar la confianza en su interlocutor. Esta es la base de la búsqueda del consenso, la base de la relación a largo plazo entre las partes.

En un conflicto entre una empresa y un sindicato, por ejemplo, la solución de las diferencias es imperiosa: la empresa no puede elegir otro sindicato y, al mismo tiempo, el gremio no puede optar por otra compañía.

Dinámica del conflicto

En ocasiones la única posibilidad de que las partes cedan es escalar el enfrentamiento, es decir, observar en qué etapa de “escalabilidad” está. Así se logra que de uno y otro lado se midan los costos del no acuerdo. “Racionalizar la posición –insiste Zamprile– para que las partes se permitan retroceder, conceder y llegar a un acuerdo.”

Parte de esa clave implica reparar en las partes que están implicadas indirectamente en el conflicto. Las llamadas “partes no visibles”, tal como advierte Zamprile en su más reciente libro Negociaciones complejas, que editó junto al también profesor de CONSENSUS, Roberto Luchi. Se trata de aquellos actores –vecinos, la opinión pública, el gobierno local o los medios de comunicación– que pueden aparecer cuando el conflicto toma estado público.

“El problema –explica el académico– es que se desconoce la lógica de pensar y actuar que tienen estos públicos y los intereses que los movilizan, sean estos políticos, sociales o económicos. Así se corre el riesgo de perder el control de la dinámica del conflicto.”

Licencia social para operar

Directamente vinculado con el punto anterior, esta clave se trata de una tendencia cada vez más vigente. La Licencia Social para Operar propone incorporar a la comunidad local como un agente indirectamente involucrado en el proceso mismo de la operación.

“Es un acuerdo con la comunidad que va más allá de la ley. Implica comprender la cultura, la historia y el lenguaje de las comunidades, mantener un diálogo permanente y sincero”, precisa el profesor.

“Involucrar significa proporcionar información sobre lo que se va a hacer, generar una vía de comunicación, ver sus intereses, proporcionar polos de desarrollo laboral y capacitación y garantizar el monitoreo del proceso para que no haya ninguna sorpresa, para que no exista manipulación ni intereses ocultos desde la empresa”, concluye Zamprile.

 

Gestión de conflictos en empresas familiares

En ocasiones, no resulta sencillo identificar conflictos latentes con socios o hermanos dentro de empresas familiares. Se mezcla la familia con el trabajo, aparecen en escena los intereses de los parientes políticos, surgen los celos, entre otros temas.

En estos casos, si no existe la rectitud de intención, requisito clave para resolver un conflicto, es muy difícil avanzar. A veces, la única solución consiste en separar la compañía. Lo ideal, sin embargo, sería alcanzar un consenso para que la empresa siga como una unidad. ¿Cómo se logra? Entendiendo que todas las partes deben ceder. La concesión resulta fundamental en la gestión de conflictos: qué voy a ceder y a cambio de qué.

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